Beispiele aus meiner täglichen Praxis

Lagerbestand – Soll & Ist

Die einfachen Grundsätze der Betriebswirtschaftslehre gehen in der Menge der spezialisierten Gesetzeslage in der Gesundheitswirtschaft gern unter. Hierzu ein frappierendes Beispiel:

Im Rahmen einer ordentlichen Jahresinventur habe ich in den Schubladen des Materiallagers des Krankenhauses wahre Schätze entdeckt. Aufgrund einer wenig ausgeprägten Materialwirtschaft und stetiger Fortschreibung des Festwertes für Implantate war eine tatsächliche Inventur seit Jahren nicht mehr durchgeführt worden. Dies wurde durch den Wirtschaftsprüfer auch nicht moniert.

Im Verlauf der Inventur haben wir ein aussagekräftiges Verzeichnis aller vorhandenen Implantate aufgestellt. Da alle Beteiligten gezählt hatten, war der Bestand von Einkauf bis OP-Personal transparent und konnte in der folgenden Periode gezielt abgebaut werden. Die Diskussion mit dem Wirtschaftsprüfer über den nun neu festzusetzenden Lagerbestand war intensiv, aber sehr erfolgreich. Der tatsächliche Wert steht nun in der Bilanz und kann durch laufende sorgfältige Pflege der Bestände in der Materialwirtschaft (IT gestützt) tagesaktuell abgerufen werden.

Selbstverständlich wird jedes Jahr die tatsächliche Inventur wiederholt. So entstand durch Umsetzung der Bilanzwahrheit und -Klarheit ein neues Bewusstsein im Umgang mit Bestand und Bestellung.

Mut, etwas Neues zu wagen

Das Qualitätsmanagement darf nie die alleinige Aufgabe des Qualitätsmanagement-Beauftragten sein. Wenn alle mitmachen und alle daran Freude haben, dann ist auch die Veränderung der Zertifizierung auf ein passgenaueres System kein Problem.

In diesem Fall war das Krankenhaus bereits nach DIN/ISO 9001 zertifiziert. Durch engagiertes Mitmachen Aller war die Umstellung auf DIN EN 15224 schon in 2012 direkt nach der Veröffentlichung möglich. Ansporn für alle war es, das erste Haus mit dieser Zertifizierung zu sein. Mit der DIN EN 15224 wurde ein für den Krankenhausbetrieb abgestimmtes Qualitätsmanagementsystem geschaffen. Die Zertifizierung nach DIN ISO 9001 hat, auch in der neuen Fassung, immer wieder zu Vorbehalten geführt, da die Branchenspezifität fehlt.

In der Zwischenzeit wurde die DIN ISO zwar angepasst, dennoch ist die DIN EN 15224 das auf das Krankenhaus abgestimmte Qualitätssicherungssystem. Der schnelle Umbau war nur durch das gelebte Qualitätsverständnis aller Beteiligten möglich. Zudem brauchte es eine gesunde Portion Mut, etwas völlig Neues zu wagen. Alle Beteiligten und damit alle MitarbeiterInnen des Krankenhauses hatten viel Spaß dabei.

Selbstverständlich habe ich der Qualitätsmanagementbeauftragten die Ehre der entsprechenden Veröffentlichungen in der Fachpresse überlassen. Ohne Ihr Engagement über viele Jahre hinweg wäre das Bewusstsein in dem Krankenhaus überhaupt nicht vorhanden gewesen.

Wie gehe ich mit dem größtmöglichen Fehler um?

In einer Fachabteilung eines Krankenhauses passierte der größtmögliche Fehler: Es wurde links und rechts vertauscht. Links war zu explantieren, rechts wurde explantiert.

Aufgefallen ist es dann dem letzten Glied in der Kette, dem Pathologen. Da war zunächst erst einmal alles zu spät. Die erste Vermutung „übermüdetes OP-Personal“ traf nicht zu – alle MitarbeiterInnnen kamen frisch zum Dienst. Nächste Vermutung: Fehlendes Qualitätssicherungssystem. In diesem Fall war die Fachabteilung über das Krankenhaus und davon separat über die Fachgesellschaft zertifiziert. Auch daran konnte es nicht gelegen haben.

In der Fehleranalyse kam deutlich das fehlende „time out“ als Schwachpunkt heraus. Zudem war nirgendwo festgelegt, dass die entsprechende Seite mit einem wischfesten Stift zu markieren sei. Der „Schuldige“ war also schnell gefunden – das erste Glied in der Kette. Aber war er wirklich „der Schuldige“?

Nein, auf gar keinen Fall. Alle weiteren Beteiligten haben ebenso in der Überprüfung von links und rechts versagt. Ich war in der sehr guten Lage, Krisenintervention mit Profis anzubieten, und zwar für MitarbeiterInnen und den Patienten (!).

Für den Patienten hat sich im Nachgang alles zum Guten gewendet. Links konnte wieder intakt gebracht werden. Für die MitarbeiterInnen war es ein gewaltiges Lehrstück – und so haben es auch wirklich alle vom OP-Helfer bis zum Chefarzt verstanden und entsprechend gehandelt.

„Sagen Sie mir bitte, wie es gehen kann…“

IT und Geschäftsführung in einem Krankenhaus – nicht immer die besten Freunde! Aber sie können es werden !!!

Meine persönliche Einstellung zu meinen IT-Fähigkeiten ist eher bescheiden – aber ich bin und bleibe neugierig. Das ist die Hürde für jede/n IT-MitarbeiterIn der/die mit mir zusammenarbeiten muss oder will. Erst wenn ich alles so verstanden habe, dass ich den Sinn und manchmal auch den Unsinn trennen kann, geht es los. Und dann sind die Geschwindigkeiten doch oft sehr unterschiedlich.

Mein Lieblingsbeispiel ist nach wie vor das erste Kennenlernen des IT-Leiters mit mir. Nach wenigen Minuten weiß ich, was alles bisher nicht gegangen ist – aber interessiert mich das wirklich? Nein – ich möchte wissen wie es gehen kann. Mit dieser Bitte „sagen Sie mir doch bitte, wie es gehen kann“ verlässt der IT-Leiter mein Büro und ist heute noch immer schockiert. Ich war die erste Vorgesetzte, die das zu ihm gesagt hat. IT ist sehr speziell und die Abstraktion ist die Kunst des Verständnisses.

Gemeinsamen haben dieser IT-Leiter und ich eine IT-Landschaft umgesetzt, die quasi nie ausgefallen ist und das ist im Krankenhaus schon etwas Besonderes.

Interessiert?

Lassen Sie uns reden...   =>